¿Has escuchado que lo que no se puede medir no se puede controlar y si no se puede controlar no es un objetivo viable? ¿O que lo que no se puede medir no existe? ¿Y hay algo que no sabes cómo medir, pero sabes que existe? ¿Crees que la creatividad vive donde parece que hay cosas que no existen?
Cualquier organización o empresa exitosa tiene un plan y mi recomendación es que el plan utilizando establezcas con claridad lo que la organización es, qué quiere y aspira, cómo lo comunica, qué hace y dónde vive, y que orientes todas sus declaraciones y quehaceres a partir de un concepto identitario. Sea como sea que hayas armado tu plan, antes de diseñar tus indicadores es importante tener claro dónde estas, qué haces y a dónde quieres llegar. Saber cuál es tu situación actual y la situación que deseas, es haber recorrido ya un pedazo del camino.
Contar con indicadores precisos y bien diseñados es vital para navegar el mundo y llegar al destino que nos hemos planteado.
Contenido
¿Qué son los indicadores?
Los indicadores son unidades de medición, datos que nos sirven para medir y comparar. Nos ayudan a identificar síntomas, a conocer y valorar hacia dónde nos movemos, a qué velocidad vamos, con qué intensidad evolucionamos o involucionamos.
Las organizaciones y empresas exitosas utilizan indicadores en múltiples niveles para saber si van en buen camino y hay muchas maneras de clasificarlos. Ente los principales retos está discernir qué indicadores o formulas se utilizan para cada ámbito o nivel. Existen diferentes tipos de indicadores y mucho depende de qué y para qué quieres medir. La rentabilidad, productividad, calidad de servicio, gestión del tiempo, la satisfacción de las personas, el desempeño de un grupo de trabajo o un área, en fin.
Al plantear tus indicadores en función de cada uno de los cuatro niveles del modelo de alineación circular te recomiendo tener en cuenta lo siguiente:
Las aspiraciones son inconmensurables
El sentido de identidad y de trascendencia que viven en el concepto rector de la empresa u organización son inconmensurables. No confundas la dirección que planteas con indicadores de corto plazo. El concepto recto no se puede medir con indicadores cuantitativos, porque una aspiración que no se implementa, se persigue, se busca y se adopta. Sin embargo al medirlos pasos que damos, y aseguramos que cada uno de esos pasos están orientadas hacia lo que aspiramos, sabremos más sobre el camino y nos sería más fácil ir hacia allá.
El posicionamiento es el resultado de nuestras expresiones
En el ámbito de las expresiones identitarias o declaraciones, planteamos indicadores de posicionamiento y satisfacción que sirven para saber cómo se percibe lo que expresamos entre los interlocutores o clientes internos y externos, para ajustar las estrategias y retroalimentar el sistema.
El posicionamiento es resultado de lo que la organización es y declara de manera verbal y no verbal, a través de expresiones funcionales, emocionales, sensoriales, espaciales y de personalidad.
Forman parte de los indicadores de resultados, que requieren medir la suma de más de un imput o aporte, de más en un proceso o equipo. Son útiles combinados para conocer los resultados del trabajo en equipo, pero no ayudan mucho a identificar mejoras o ajustes puntuales en la gestión cotidiana.
La oportunidad está en la acción
Los objetivos operativos se establecen en el ámbito de hacer, son internos, precisos, oportunos y orientados a resultados y se relacionan con indicadores de desempeño, que miden el aporte de cada equipo o cluster y pueden vincularse con la responsabilidad de un grupo, lo que les da a quienes miden claridad y sentido e pertenencia.
Pueden enfocarse en los procesos de producción, de ventas, de soporte, de mercadeo, de crecimiento, de consolidación, de administración, etcétera. Lo importante es que elijamos indicadores y formas de recabar información que nos ayuden a conocer de manera precisa, clara, oportuna y confiable hacia dónde vamos y si estamos dando los resultados que requerimos.
En cada grupo de trabajo habrá algunos indicadores importantes para el éxito y otros que no lo son tanto. Los indicadores de desempeño están atados al propósito o responsabilidad de cada equipo o cluster de la organización. Los indicadores de desempeño son de un equipo no de un supervisor o un jefe, y no miden el rendimiento genérico de la organización, aunque están orientados al objetivo general.
¿Qué son los indicadores clave de desempeño?
Los KPI (Key performance indicators por sus siglas en inglés) o indicadores clave de desempeño son factores específicos altamente relevantes, cuyo desempeño no permite conocer el éxito de los procesos en su conjunto y nos llaman a tomar decisiones y ajustar el rumbo de manera oportuna.
Los cambios en entorno nos afectan
Poder observar lo que sucede en el hábitat biocultural o el ambiente en el que vive o incide una organización también es importante para sobrevivir y tener éxito. Son desarrollados por instituciones u organizaciones especializadas para conocer los cambios del entorno y orientar la acción pública. No se producen en la organización, pero se eligen y se utilizan para tomar decisiones.
Algunas preguntas clave para elegir qué indicadores seguir y analizar para monitorear o encontrar las necesidades, posibilidades, riesgos u oportunidades que continúan, surgen o cambian en el entorno son:
- ¿Cuánto afecta o influye ese indicador a la organización?
- ¿La forma como se produce la información que se mide es confiable?
- ¿Los resultados que refleja son oportunos y fáciles de comprender?
Indicadores en la vida cotidiana
Nuestra mente y nuestro cuerpo saben mucho de indicadores. Usamos indicadores todo el tiempo para tomar decisiones. Uno de los ejemplos más utilizados para explicar lo útil de un indicador es la señal que nos provee el dolor al acercar una mano al fuego.
Los neurotransmisores mandan una señal al cerebro para que nos movamos antes de quemarnos y el cerebro le dice a la mano que se mueva. El dolor es una percepción sensorial más o menos intensa, que se siente en una parte del cuerpo y que es el resultado de una estimulación de terminaciones nerviosas sensitivas especializadas
Hoy sabemos que para poder sentir dolor, es necesario que el cerebro reciba el mensaje, pero antes de que la información del dolor llegue a su destino en el cerebro, existen condiciones que pueden determinar con qué intensidad se recibe la señal y cuánta importancia le damos al dolor. Estas condiciones pueden incluso evitar que sintamos el dolor y por lo tanto, percibamos el peligro.
Ronald Melzack desarrolló la teoría de la neuromatriz, que explica que en la expansión del dolor y su transmisión por el organismo intervienen diversas áreas del sistema nervioso central, del periférico y endocrino, así que la percepción de dolor está influenciada directamente por varios factores psicológicos, emocionales, genéticos y sociales.
El indicador llamado dolor no es una experiencia directa, porque hay múltiples factores que pueden afectar su percepción.
Las preguntas correctas
Cuando nos duele, nos da fiebre o tenemos una roncha, nuestro cuerpo nos está indicando que algo anda mal en nuestro sistema. Sin embargo, podemos hacer diferentes preguntas al recibir la señal. Lo que hagas con el indicador no es culpa del indicador.
- ¿Cómo me quito el síntoma?
- ¿Qué me está diciendo este síntoma?
- ¿Cómo utilizo el síntoma para mejorar el funcionamiento del sistema?
- ¿Qué vale la pena medir y tomar en cuenta para tomar decisiones?
Las siguientes preguntas y reflexiones pueden ayudarte a crear indicadores clave para tu organización.
¿Cuántas métricas?
No es verdad que entre más métricas tendremos mejor rendimiento. Muchas métricas pueden causar resultados contraproducentes o efectos secundarios negativos.
Medir e informar únicamente lo importante, identificando los factores clave de éxito o los indicadores clave asegura que las personas emprendan acciones que se relacionen directamente con sus factores cruciales de éxito.
El reporte de resultados de los indicadores clave debe ser breve, oportuno, fácil de crear y enfocado a tomar decisiones. Suficiente es suficiente para definir ese lugar equilibrado en que no falta ni sobrar lo que queremos medir o tener.
¿Vincular los indicadores con una remuneración?
La mayoría de las veces, vincular un indicador con remuneraciones para los colaboradores suele resultar contraproducente, pues invita a los empleados a manipular las situaciones para ganar bonos.
El reconocimiento, el respeto y la realización profesional y los objetivos y beneficios comunes motivan mejor a las personas.
¿Medir al final o aquí y ahora?
Cuando se mide a largo plazo y se establecen indicadores anuales con criterios de corto plazo es común equivocarse, además de que limita la iniciativa y obstaculiza el pensamiento creativo.
El hecho de que parezca fácil establecer estándares de rendimiento no significa que sea simple, fácil o adecuado. Algunas las métricas que pretenden evaluar el rendimiento anual de una empresa pueden frenar su desarrollo.
Reportar constantemente los resultados de los indicadores clave nos permite emprender acciones necesarias de manera oportuna. Piensa en reportes semanales, diarios o cada hora durante el día o la noche. Los reportes breves, oportunos, fáciles de crear y enfocados a la toma de decisiones, son los que mejor funcionan. La oportunidad, la flexibilidad y la adaptabilidad son vitales para lograr y sostener la innovación.
Elimina los cuadros de mando, las reuniones y los informes genéricos incensarios y establece un día periódico en que los equipos se informen entre si lo que han identificado y cómo mejorar los procesos.
¿Los indicadores son responsabilidad de una persona o de muchas?
Se puede contratar un servicio de consultoría para analizar y mejorar los procesos, pero el rendimiento exitoso depende de la cooperación de todos los involucrados: la dirección, los representantes, los empleados, los clientes y los proveedores.
Todos los involucrados han de conocer los indicadores clave de rendimiento y enfocarse a rendir bien con referencia a esos estándares. El director ejecutivo y los ejecutivos senior deben comunicar a todos los empleados los términos precisos de los indicadores clave de rendimiento.
Los indicadores han de transferirse a la primera línea para empoderar a quienes pueden afectar los procesos, dando la libertad de emprender acciones rápidas e independientes para solucionar problemas que puedan afectar sus resultados.
¿Los indicadores han de ser solo racionales?
Construir indicadores suficientes y adecuados que nos indiquen a tiempo si nos desviamos del camino para volver a tomar rumbo y que nos muestren nuestros logros, es una buena estrategia para motivarnos a lograr lo que nos hemos propuesto, sin despilfarrar tiempo, dinero y esfuerzo en medir lo que no necesitamos.
Construir indicadores emocionalmente incorrectos o aterradores puede paralizar a las personas que viven en él en lugar de impulsarlas a mejorar.
¿Los indicadores de sustentabilidad son estandarizados?
Hay muchos marcos de referencia para desarrollar indicadores de sustentabilidad, algunos de ellos se generan a partir de una visión institucional o territorial de gran escala (de arriba a abajo), y otros se desarrollan con base en las condiciones y capacidades propias de la comunidad e impulsan una visión de abajo hacia arriba.
Cada vez más, se reconoce que cada comunidad, empresa y organización tiene su lógica. Cuando desarrollamos los indicadores adaptando los sistemas a la realidad local, no solo logramos medir, sino transmitir la importancia de la sustentabilidad y el éxito colectivo, lo que hace posible tener mejores resultados.
Los dos extremos
Parece que existen dos principales extremos entre quienes establecen los indicadores:
- Quienes quieren medirlo todo y controlarlo todo.
Para algunas personas los datos y las comparaciones son tan seductores, que pasan la vida creando indicadores e invierten más esfuerzos y recursos en medir lo que pasó en el pasado o en tratar de predecir lo que pasará en el futuro, que en trabajar, ajustar la ruta y moverse para llegar a donde quieren llegar.
Cuando la obsesión por medir genera inflexibilidad en los sistemas, se paralizan los procesos, se impide innovar y además de que se gastan más tiempo, dinero y esfuerzo en medir que en producir.
- Quienes prefieren no medir
Quienes tienen la idea de que medir es calificar y calificar es encontrar culpables o al menos tener argumentos para regañar o hacer sentir menos a los demás, suelen negar la necesidad de contar con indicadores.
Mi experiencia en Latinoamérica nos dice que medir y evaluar no suelen ser los fuertes de las organizaciones locales y que el diseño de indicadores constituye una de las oportunidades de aprendizaje más importantes para estimular el desempeño de los proyectos cuando se hace de forma adecuada.
Entre los motivos más comunes de quienes no les gusta medir están: el miedo a los números y el miedo a la evaluación. Cuando un miedo se exacerba y se vuelve pánico y se llama fobia.
Generalmente las fobias son el resultado de una enseñanza inadecuada a través de la cual se programa a una persona a alejarse de algo que le resulta desagradable, doloroso o humillante y provoca trastornos de ansiedad que incluso pueden afectar la productividad o el funcionamiento de las personas.
La aritmofobia, está relacionada con un miedo irracional a aquello referente a los números, las cuentas y las matemáticas. Como todos los miedos, es un asunto irracional que suele estar vinculado con una experiencia desagradable.
No dejen de explorar lo que Parmeter llama el lado oscuro de la medición. Nos da muchas razones para seguir explorando fórmulas de educación y gestión empresarial que se alejen de los premios, castigos y estímulos exógenos, que han comprobado que pueden tener resultados contraproducentes aunque parezcan inofensivos.
5 consideraciones para priorizar y diseñar indicadores clave de desempeño
Aquí van algunas consideraciones que espero te sirvan para priorizar y diseñar aquellos indicadores clave para tu organización:
- Ninguna receta es infalible
- Prioriza para enfocar
- Se establecen en tiempo real
- Simplificar ilumina
- Compartir compromete
Recuerda tener cuidado para que un indicador mal planteado no despiste a tu dedo índice y termines siguiéndolo por un camino que te conduce a donde no es tu prioridad.
1. Ninguna receta es infalible
Las organizaciones no son idénticas a otras y ningún día es igual al anterior. No hay recetas infalibles para diseñar métricas e indicadores de desempeño correctos, aunque hay consejos generales que puedes aplicar a tu caso personal para facilitarte identificar los espacios clave en que puede ser necesario ajustar el sistema.
2. Prioriza para enfocar
Aunque todo se puede medir y cada departamento puede medir lo suyo, si eres el director de una empresa u organización, date el tiempo para analizar el sistema e identificar cuáles son los asuntos y momento clave que necesitas medir, si quieres medirlo todo solo lograrás despistarte. Priorizar significa organizar la vida, clarificar lo que es importante y lo que se puede postergar o incluso dejar ir. Los indicadores clave han de estar siempre en sintonía con los objetivos superiores de la organización, los mismos que como un faro, deben alumbrar e inspira.
3. Se establecen en tiempo real
Diseñar indicadores para que se comuniquen en tiempo real o lo más pronto posible con los procesos. Mientras los indicadores de resultados entre los que se encuentran los financieros, pueden revisarse con los administradores cada cierto tiempo, los indicadores de desempeño son operativos, son de la vida real, nos comunican qué y cómo ajustar el ahora, pues dentro de un mes puede ser demasiado tarde.
4. Simplificar ilumina
Los indicadores han de ser ser simples, fáciles de medir y fáciles de interpretar, para encontrar de inmediato esos asuntos que simplemente hacen la diferencia. Uno de los ejemplos más claros de indicadores clave es el de British Airways. Para hacer el cuento corto, los directivos encontraron que el indicador clave para aumentar la competitividad y satisfacción de clientes y personal, bajar costos y aumentar la eficiencia y eficacia era llegar a tiempo. Entonces: cada vez que algo fallaba en el proceso del tiempo, se lo comunicaban a la dirección general para que se interviniera directamente: llamando a la torre de control, aumentando el personal de limpieza, explicando a un pasajero de primera clase que no podría subir por haber llegado tarde, en fin. Ahorraron miles de libras y fueron más eficientes sin medir cuanto dinero ahorraban en cada movimiento.
5. Compartir compromete
Cuando los indicadores de desempeño están bien planteados y bien sembrados, aseguran que cada persona o equipo se enfoque en lo factores críticos que le corresponden y dan claridad. Para eso es fundamental involucrar al equipo en planear y plantear los indicadores, para que los integrantes afinen la visa para distinguir aquello que es más importante, porque se sienten parte, porque se pusieron de acuerdo a tiempo, porque les da sentido de pertenencia y porque saben hacia donde quieren que vayan su acciones.
Es muy importante decidir cómo te vas a comunicar con tus indicadores. Ponte de acuerdo en las señales que te enviarán y decide de antemano qué harás con ellas. La idea es que nos ofrezcan una imagen clara de lo que esta pasando para ayudarnos tomar decisiones: cuándo detenerte y cuándo seguir, hacia dónde girar, cuándo regresar. Los indicadores de desempaño se diseñan para tener resultados en tiempo real o en el corto plazo, para poder ajustar los procesos con oportunidad.
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