El programa de implementación Pi forma parte del Modelo de Alineación Circular idyd. Nos permite planear en forma cíclica para orientar los quehaceres de una organización ágil y flexible con sentido y trascendencia. Se llama Pi por sus siglas y por mi fascinación por el número Pi.
Es en este ámbito donde se pone en movimiento la organización, donde se formulan y se llevan a cabo los proyectos y acciones, que cobran sentido en tanto tenemos claro hacia dónde queremos llegar. Es donde cada inversión en tiempo, dinero y esfuerzo se articulan para lograr lo que deseamos.
Contenido
¿Cómo se proyecta el futuro a través de un programa de implementación Pi?
Para proyectar el futuro desde el presente, necesitamos vincularnos con las tres dimensiones de tiempo: pasado, presente y el futuro.
Hacia el futuro
El futuro solo puede imaginarse e inventarse. Como diría Peter Drucker, la mejor manera de predecir el futuro es crearlo, y para crearlo hay que predecirlo, inventarlo, plantearlo.
En el presente
El presente es donde estamos, es el aquí y ahora, el momento en que diseñamos el programa que contiene los proyectos y los recursos, que utilizaremos para que nuestros sueños y deseos se conviertan en una realidad tangible. No hay futuro sin presente.
Desde el pasado
El pasado nos da experiencia. En estos tiempos de intenso cambio, no se trata de estar atados a lo que pasó para planear el futuro, sino aprender de aquello que nos sirve como experiencia.
El Modelo de Alineación parte del diseño de un concepto identitario, que nos jala hacia el futuro, pues en él se define lo que la organización es y aspira ser, y su sistema de valores.
Si quieres saber más sobre cómo diseñar el concepto rector que orientará el programa de implementación, consulta un modelo centrado en la identidad organizacional.
¿Cómo lograr un desarrollo orientado a través de un programa de implementación Pi?
El plan de implementación de una organización se cimienta en: el hábitat biocultural y se orienta hacia el concepto identitario.
Cimentación
Al estar bien cimentado en las fuerzas y factores que inciden en el hábitat biocultural, que es donde vive e incide la organización y donde operan los proyectos que lleva a cabo, podremos reconocer cuál es la situación actual a la que nos enfrentamos y qué queremos cambiar de ella.
Orientación
Por otra parte, ha de orientarse hacia el concepto identitario, que sintetiza las aspiraciones de futuro y el sentido de trascendencia en una visión y una misión, comprendida como el ser en acción y nuestra visión.
Desde estos dos puntos de referencia evitamos que se gasten tiempo, dinero y esfuerzo inútilmente, en acciones que no reconocen lo que hay en el entorno, o no nos conducen hacia donde queremos ir, lo que incluso pueden alejarnos de la situación que deseamos generar.
¿Cuál es la diferencia entre un programa de implementación y los proyectos de una organización con sentido y trascendencia?
Tal vez la mayoría de la literatura contemporánea se centra en la dirección y gestión de proyectos y no de programas, porque supone que las organizaciones saben qué quieren lograr. El problema es que cuando los proyectos son desarrollados individualmente, sin están articulados entre si y con una visión más amplia que si mismos, no generarán beneficios sinérgicos.
Proyectos
Los proyectos son instrumentos programáticos y operativos que tienen un principio y un final. Cuentan con objetivos específicos, alcances claros, entregables puntuales, presupuestos y calendarios finitos y se espera que den resultados específicos.
Programas
Los programas son instrumentos más complejos que agrupan una serie de proyectos o ideas de proyectos, que pueden ser ejecutados de manera secuencial o paralela. Un programa brinda una visión global de más alto nivel y da dirección a todos los proyectos y acciones de la organización. De esta manera, se logra maximizar su valor y tener beneficios significativos y sinérgicos.
La diferencia más importante es que los proyectos forman parte de un sistema más complejo en donde cada uno contribuye al cumplimiento de la estrategia organizacional, que se plasma en un programa de implementación. Los programas son amplios y los proyectos son concretos.
¿Cómo se define el programa de implementación Pi en el modelo de alineación circular?
El modelo de alineación circular idyd, define el programa de implementación Pi como el ámbito en el que se organizan los elementos necesarios para llegar a la situación a la que queremos llegar, para lograr lo que nos hemos planteado como aspiración superior al diseñar el concepto rector de la organización.
A través de un enfoque semiestructurado, integral e interactivo, el programa de implementación guía los pasos y quehaceres de las personas y los equipos que conforman la organización para llegar desde donde estamos hasta donde queremos estar
En otras palabras, el programa de implementación Pi es:
- El mapa que conecta los proyectos de la organización, orientándolos hacia concepto rector que convoca aspiraciones superiores y conectándolos con el hábitat sociocultural en el que vive e incide la organización.
- El ámbito en que se manifiestan las expresiones funcionales, emocionales, sensoriales, espaciales y personales de la organización a través de acciones concretas y alineadas que se expresan en proyectos.
- La esfera en que decidimos dónde y cómo invertimos el tiempo, dinero y esfuerzo o los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos con que contamos para que se conviertan en resultados.
Pi, un número fascinante
En matemáticas Pi es el nombre de un número fascinante, que expresa la razón entre la longitud de la circunferencia y su diámetro, o del área de un círculo y el cuadrado de su radio. Es irracional porque no puede expresarse como la división de dos números enteros y su expresión decimal no es exacta ni periódica, ni finita. ¿Crees que la lógica de las matemáticas nos sirve para comprender a las organizaciones?
La precisión de las proyecciones que realicemos antes de comenzar a planear y nuestra capacidad de ejecutar, evaluar, controlar y adaptar cada proyecto, teniendo en cuenta los resultados obtenidos y los nuevos retos que vamos encontrando en el camino, será casi proporcional al éxito que obtengamos con el programa de implementación.
La vida y la planeación son cíclicas
Parece que siempre hemos sabido que la vida es cíclica, de manera que no tendríamos que asombrarnos o resistirnos a planear y trabajar con círculos, o con conjuntos que interactúan entre si, en lugar de con líneas rectas o procesos lineales.
Conocemos el ciclo del agua y el ciclo del maíz, apreciamos los ciclos solares y los ciclos lunares, vivimos los ciclos biológicos de nuestro cuerpo. Si observamos con atención, veremos que prácticamente todo lo que nos rodea es cíclico y los proyectos también.
¿Cómo identificamos un proceso cíclico?
Para identificar y definir un proceso cíclico, generalmente utilizamos un círculo y no una línea recta, aunque en algún momento de la evolución del pensamiento, tal vez en el proceso de la industrialización, comenzamos a querer alinear todos los procesos de forma horizontal o vertical, lo cual tal vez tuvo sentido y vigencia cuando se buscaba tener una línea de producción, y se creía que la ley de la gravedad era una fuerza que jalaba los objetos hacia abajo.
La planeación es un proceso cíclico que se retroalimenta constantemente, no es un camino trazado en piedra, es un mapa orientador que debe ser revisado y adecuado constantemente.
¿Para qué ser flexibles y resilientes?
Ser flexibles y resilientes es una condición necesaria para el éxito. Esto implica estar atentos a lo que sucede en el entorno, para hacer los cambios necesarios en nuestro plan, tan pronto como identifiquemos que es conveniente hacerlos.
Para lograr un proceso cíclico y evolutivo, el programa de implementación que propone el Modelo idyd, se retroalimenta y ajusta constantemente. El planteamiento inicial se ajusta considerando los resultados y experiencias de cada proyecto, así como la información que nuestro entorno nos aporta.
¿Cuáles son los elementos del ciclo del programa de implementación Pi?
El ciclo del programa de implementación contiene a la misión, la visión y los valores que derivan del concepto rector, las políticas y estrategias corporativas que se han de convertir en proyectos concretos, medibles y contables.
En el siguiente diagrama se muestra un esquema general con los principales elementos que conforman el de ciclo de un programa de implementación y de los proyectos que derivan del programa.
El ciclo del programa de implementación Pi
¿Dónde está el punto de referencia?
En el centro del modelo está el concepto identitario o concepto rector, que es el punto de referencia para todo lo que proyectemos y hagamos, pues expresa la causa de la organización y es aquello que nos mueve, nuestra razón de ser, lo que nos vincula con el mundo de los deseos.
Recuerda que el horizonte simbólico del concepto identitario constituye una realidad que trasciende el mundo físico, aunque se manifiesta en él a través de una declaración de posicionamiento, que a la vez implica la aceptación del lugar en que se encuentra la organización y su aspiración de futuro.
Si ponemos la causa en el centro de nuestros ciclos, todo girará en torno a ella y no nos desviaremos, además le dará al programa de implementación flexibilidad, solidez, congruencia y energía, porque quien tiene un porqué, encuentra el cómo.
Expresiones identitarias
En el círculo naranja, que aparece entre el concepto identitario y el programa de implementación están las expresiones identitarias, que se planean conceptualmente en el modelo: emocionales, sensoriales, espaciales, personales y funcionales. Todas estas expresiones se han de manifiestar al hacer el programa de implementación, porque hacer es crear los espacios en que vivimos y nos manifestamos, es trabajar y expresarnos, es lograr que nuestra realidad se transforme, genere emociones y sensaciones en consonancia con nuestra personalidad.
Los seis elementos del ciclo del programa de implementación
- Sentido de trascendencia
- La organización en acción
- Valores que condicionan
- Políticas corporativas
- Objetivos estratégicos y operativos
- Portafolios de proyectos
Sentido de trascendencia: visión
Según Jack Fleitman, la visión es el destino hacia el cual se dirige la organización a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
El Modelo de Alineación idyd le llamamos sentido de trascendencia a esa visión, pues representa nuestra aspiración sobre el futuro, y para identificarlo y expresarlo de manera clara y contundente hemos encontrado distintas fórmulas, que nos ayudan a reflexionar y reconocer lo que la organización considera que es ese mejor mundo que quiere ayudar a construir.
La organización en acción: misión
Cada organización tiene cualidades personales y manifiesta su peculiar forma de ser y hacer de distintas maneras a través de actitudes, actuaciones y emblemas que son codificados internamente y que pueden ser reconocidos y validados por los distintos públicos externos e internos.
Diría José Antonio MacGregor: Las identidades no son estáticas, sufren derrotas y pérdidas; ganancias y adquisiciones; eliminan, adaptan y recuperan; imitan, innovan y desarrollan nuevas alternativas y opciones para identificarse con quienes se llaman nosotros y diferenciarse de los otros.
En este sentido, el Modelo de Alineación idyd propone que la misión de una organización es aquello que define su identidad en acción, eso que construimos y reconstruimos constantemente en función de lo que hacemos, lo que decimos y lo que pensamos para evolucionar hacia lo que aspiramos ser.
Los valores que nos condicionan
Los valores son membrana que envuelven al concepto identitario y se traducen en creencias o afirmaciones a partir de las cuales las personas explican y lo condicionan sus actuaciones. Si los valores y creencias no son comprendidos e interiorizados por los miembros de una organización, se genera tensión, confusión y fugas de energía.
Las políticas corporativas
Las políticas corporativas traducen los valores planteados en un conjunto de lineamientos y compromisos mediante los cuales se establecen los marcos de actuación que deben orientar la gestión de las organizaciones sociales y sus unidades de negocio.
Aclaro que al hablar de negocio, es hablar de aquellas actividades o trabajos que se realiza para obtener un beneficio social, económico, ecológico o cultural y que una organización social puede tener distintas figuras jurídicas y objetivos de desarrollo. De manera que les propongo no confundir negocio con ingresos o rentabilidad económica, ni organización social con organización sin ingresos o rentabilidad económica.
Ejemplos de políticas corporativas
Por ejemplo, en Identidad y Desarrollo tenemos de políticas:
- Desarrollo humano
- Compromiso ambiental
- Responsabilidad social
- Operación
- Comunicación
- Administración
- Celebraciones
Si quieres conocerlas para reflexionar sobre ellas y alguna te sirve para incorporarla a tu organización puedes consultarlas en la sección de nuestros compromisos.
Objetivos estratégicos y operativos
Los objetivos estrategios y operativos se refieren a los los cómos y tienen diferentes niveles programáticos. Si los ordenamos en un árbol o diagrama relacional, veremos que hacia abajo, responderán a la pregunta cómo y hacia arriba respnderán a la pregunta para qué.
Hacia arriba del árbol encontraremos los objetivos más estratégicos y hacia abajo los más tácticos u operativos.
Uno de mis ejemplos favoritos para comprender los niveles programáticos de un proyecto es la maravillosa historia del caballo de Troya.
¿Cómo redactar un objetivo estratégico u operativo?
Algunas metodologías plantean que los objetivos operativos o metas deben redactarse utilizando un verbo activo para promover su realización, otras que es mejor redactarlos como si ya se hubieran logrado. Cualquiera de las dos fórmulas tiene sus ventajas.
Les recomiendo tener en cuenta cuatro factores al redactar sus objetivos:
- Que el lenguaje que utilicen sea consistente.
- Que se concentren en lograr que cada objetivo, no importa su nivel programático, les acerque al objetivo superior.
- Que el árbol completo sea compartido con todo el equipo, para cada participante pueda ver la película completa y comprenda la importancia de su tarea y su función para lograr juntos los propósitos de la organización.
- Que los objetivos sean amigables, para lo cual puede servirles la fórmula amigos, que propone que sean: amables, medibles, inteligentes, globales, orientados y sostenibles. Si quieres saber más sobre este tema, consulta diseño de objetivos amigables y con sentido.
Objetivos estratégcos del programa de implementación Pi
El programa de implementación Pi define dos dimensiones estratégicas que responden a los objetivos de alto nivel: las estrategias de consolidación y las estrategias de crecimiento.
Estrategias de consolidación
Buscan crear y reforzar los cimientos que nos permitirán tener estabilidad al crecer. Consolidar requiere paciencia y constancia, dos valores que no necesariamente son fomentados o valorados en todas las sociedades. Se vinculan con la fidelización de colaboradores y clientes, con afinar los procesos administrativos, operativos y financieros, con el diseño de protocolos y procedimientos que nos permitan crecer con solidez.
Estrategias de crecimiento
Suelen ser más llamativas y son importantes también para consolidar el negocio, pues lo que no crece, decrece. Mantenerse estático requiere una gran energía, pues el movimiento es algo natural a todos los cuerpos, las moléculas, la vida y las organizaciones.
¿Hacia dónde se enfocan las estrategias de una organización con sentido?
Las estrategias de una organización con sentido consideran activaciones hacia dentro y dos hacia fuera. Es decir, hacia los clientes internos que son los colaboradores que conforman la organización y hacia los clientes externos que son quienes se benefician de los productos y servicios que genera y ofrece la organización.
Activaciones hacia los clientes internos
Mirar hacia dentro de la organización permite activar mecanismos para que los procesos funcionen de manera estandarizada y eficiente. Son estrategias diseñadas para los clientes internos o colaboradores de la organización. Implican establecer protocolos y procedimientos, entre los que por supuesto están como diseñar y retroalimentar protocolos y procedimientos para lograr la mejora continua en función de la experiencia de la organización.
Diseñar protocolos y procedimientos permiten la consolidación de la organización sin limitar su crecimiento y la innovación de los procesos. Equilibran la precisión con la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, de las tecnologías y de las capacidades y habilidades de las personas y equipos que conforman la organización.
Activaciones hacia los clientes externos
Tener en cuenta las necesidades de los clientes externos que utilizan, consumen o compran los productos y servicios de la organización, permitirá atraer energía y recursos para funcionar y lograr los objetivos planteados.
6 estrategias de consolidación de una organización con sentido y trascendencia
- Conformar un equipo
- Implantar protocolos
- Establecer procedimientos
- Mantener productos vaca
- Fidelizar a los clientes actuales
- Seleccionar opciones
Conformar un equipo
Las organizaciones no se hacen solas, las hacen las personas. Tener un grupo de personas comprometidas con el sentido de trascendencia y la misión de la organización, que compartan valores, que sepan y quieran trabajar en equipo es la base del éxito de una organización con sentido y trascendencia.
Implantar protocolos
Sabemos que somos animales de costumbres. Un protocolo organizacional nos hace conscientes de las costumbres que viven en la organización. Plantea instrucciones y recomendaciones para lograr una convivencia armoniosa, inspirada, concertada y productiva. Sigue leyendo sobre protocolos con estilo identitario.
Establecer procedimientos
Los procedimientos describen como realizar secuencialmente los pasos necesarios para llevar a cabo una determinada actividad. Responden a la pregunta: ¿Cómo se ha de hacer?
Mantener los productos vaca
Los productos vaca generan estabilidad, balance y sustento constante a una organización con inversiones relativamente bajas en tiempo, dinero y esfuerzo. Para conocer más sobre este tipo de productos y explorar aquellos con los que ya cuenta la organización consulta al ejercicio enamórate de tus productos vaca.
Fidelizar a los clientes actuales
Retener a los clientes es más barato en tiempo, dinero y esfuerzo que atraer nuevos clientes. Mantener a nuestros clientes satisfechos y fieles nos permite además de que nos producen buenas recomendaciones, lo que probadamente nos llevará a conseguir nuevos clientes. Un cliente que nos abandona o que emite una mala recomendación es una mala señal.
Seleccionar opciones
A veces para consolidar el negocio de una organización es necesario sacar de la jugada los productos más débiles o dejar de atender a los clientes más costosos para poder enfocar sus energías en otros ámbitos de mayor oportunidad. Puedes consultar el ejercicio de priorización en acción.
¿Cuáles son las estrategias de crecimiento de una organización?
Las cinco principales estrategias de crecimiento que propone el programa de implementación Pi son:
- Fortalecer al equipo
- Diseñar nuevos procesos
- Desarrollar nuevas opciones para clientes leales
- Ampliar la cartera de clientes para opciones existentes
- Integración vertical
- Desarrollar nuevas opciones para nuevos clientes
Fortalecer al equipo
Diseñar nuevos procesos
Ten en cuenta que para activar cada nueva alternativa, se requerirán nuevos procesos, protocolos, procedimientos que se adapten o se sumen a los planteados en las etapas o procesos de consolidación para crecer de manera sostenida y armoniosa.
Desarrollar nuevas opciones para clientes leales
Desarrollar nuevos productos con base en las necesidades que identificamos para nuestros clientes leales es tanto una estrategia de crecimiento como de consolidación, pues entre más logremos satisfacer sus necesidades, más contentos estarán con nosotros y podremos compensar ofertas competidoras.
Hemos de estar atentos a las nuevas necesidades e ir con cuidado con los cambios de los antiguos productos, pues suelen ser sensibles a las innovaciones radicales si se han acostumbrado a nuestras fórmulas, pero también estar atentos a la competencia que desarrolla productos más competitivos para reformular, adaptar o incluso reemplazar alguno.
Ampliar la cartera de clientes para opciones existentes
Captar nuevos clientes para convertirlos en clientes leales requiere un esfuerzo de prospección que implica saber quienes son, porque nos preferirían y dónde están para que nuestros esfuerzos de comunicación y promoción sean más efectivas.
Integración vertical
La integración vertical es la capacidad de una organización de convertirse en su propio proveedor o intermediario.
Desarrollar nuevas opciones para nuevos clientes
Desarrollar nuevos productos para nuevos clientes suele ser más costosa para una organización en marcha, aunque el único remedio para una organización nueva. Para crear nuevos productos para nuevos clientes, habrá que pasar a la fase de proyectos.
El portafolios de proyectos
Contar con un portafolios de proyectos que permita a las personas y equipos de la organización identificar, categorizar y evaluar sus componentes para seleccionarlos, priorizarlos requiere establecer lineamientos que guíen los pasos necesarios para su diseño, ejecución, evaluación y control, de manera que se capitalicen las experiencias y elementos comunes proyectos que conforman el portafolios de la organización.
El proceso de proyectos también es cíclico e iterativo y contempla seis elementos base:
- Idea del proyecto
- Diagnóstico
- Diseño
- Ejecución
- Evaluación
- Control.
Los miembros de una organización que tengan claro y bien socializado su concepto identitario, irán ideando cómo lograr lo que se proponen con ideas alineadas y consistentes, que se cristianizan en proyectos, pues las ideas surgen de la percepción y el entendimiento que tenemos del entorno; de nuestros sueños y de los significados que les damos; de nuestros deseos y aspiraciones, en los que se manifiestan las necesidades y oportunidades que encontramos en nuestra experiencia de vida.
De la inspiración individual y colectiva, que brotan de la intuición, el razonamiento y la filosofía, se construyen los intercambios eléctricos que pasan a toda velocidad por el cerebro humano. Tener nuevas ideas durante el ciclo del proyecto es el combustible de la innovación y el desarrollo.
Diagnóstico
En la fase de diagnóstico exploramos, analizamos y evaluamos las ideas con relación a la realidad y al deseo el fin de evaluar su viabilidad y su impacto en el hábitat biocultural en el que vive e incide la organización, y en la organización misma.
Es aquí donde identificamos los recursos con que contamos para llevarlos a cabo en función de las necesidades y carencias de la organización y de los actores que intervienen en la implementación de cada idea. También tomamos en cuenta lo que existe en el entorno, las tendencias o cambios que lo están modificando y que pueden afectar de forma positiva o negativa su puesta en marcha.
Durante el diagnóstico, cada idea vincula y alinea con los planteamientos que propone el concepto rector para pasar a la fase de diseño. Una estructura abierta con protocolos claros permitirá que los colaboradores tengan la autonomía suficiente para diagnosticar e implementar ideas que respondan con oportunidad a los objetivos planteados.
El diseño del proyecto
Diseñar es el proceso en que las ideas que han pasado por una primera fase de diagnóstico y se convierten en alternativas para formar parte del portafolios de proyectos.
Para diseñar un proyecto, el proceso de diseño no ha de encasillarse en un proceso lineal, requiere ir y venir, probar y retroalimentar, pensar y trabajar en red para asegurar la viabilidad y congruencia de su implementación en el largo plazo.
Durante el proceso de diseño, las acciones que conformarán el proyecto van hilándose entre sí para volver más eficientes los procesos, evitar riesgos y alcanzar los objetivos planteados con más eficiencia y efectividad.
Te recomiendo estudiar los conceptos y procesos de pensamiento de diseño, una metodología que implica un proceso iterativo con un enfoque orientado a encontrar soluciones creativas e innovadoras.
La ejecución
La ejecución de un proyecto implica articular y realizar las acciones concretas para cumplir los objetivos planteados, es lo que hace vivir a la organización, es el viaje.
Al realizar o ejecutar las acciones que ideamos para lograr nuestro objetivo, casi siempre encontraremos nuevos retos y nueva información que hará necesario realizar cambios en el diseño y ajustar el plan, tanto en la realidad como en el papel.
Insistir en realizar las acciones que planteamos en el papel cuando nos hemos dado cuanta de que no están dando los resultados que esperamos sería una necedad de tal tamaño, que ni siquiera vamos a considerarlo como una opción que requiere discutirse, así que lo que queda es tener la disciplina para ajustar el proyecto en papel como parte del proceso de gestión de conocimientos.
La evaluación
Evaluar suele ser una palabra que provoca angustia, o al menos desagrado. Muchos tenemos la incorrecta idea de que evaluar significa encontrar fallas para reprobar o castigar, porque pensamos que tener errores es malo, pero cuando encontramos el verdadero sentido de evaluar para aprender, mejorar y crecer, comenzamos a buscar herramientas para recoger información, analizarla y tomar mejores decisiones que nos permitan controlar o ajustar los procesos y tener mejores resultados.
Evaluar constantemente nuestros procesos y actuaciones nos ayuda a conocer lo que funciona y lo que no funciona, e identificar dificultades y oportunidades para establecer fórmulas que nos permitan hacer las cosas de forma más fácil y eficiente.
La evaluación de un proyecto implica conocer los resultados e impactos de lo que hacemos. Nos aporta evidencias y conocimientos para mejorar, pruebas para presumir nuestros logros y argumentos para conseguir más recursos para seguir andando.
El control
El control de un proyecto tiene que ver tanto con la conducción de los procesos planteados, como el establecimiento de los cambios necesarios para dar dirección a las acciones en cada etapa, teniendo en cuenta los retos y oportunidades que encontramos en el camino.
Si al evaluar cómo vamos nos damos cuenta de que lo que estamos haciendo no nos esta llevando a donde queremos, seguir haciendo lo mismo, sería una gran estupidez. Si quien evalúa no se comunica con quien implementa las acciones, evaluar es una pérdida de recursos. No sólo lo decimos nosotros, es una reflexión que continuamente se le atribuye al gran físico Albert Einstein y a otros pensadores de talla internacional, con la que nosotros estamos de acuerdo:
Hacer las cosas de la misma manera esperando resultados distintos es muestra de la estupidez humana…
¿Porqué los procesos de planeación son iterativos?
Ajustar las acciones que nos alejan del cumplimiento de nuestros objetivos debe ser una reacción inmediata al momento de encontrar una falla en los resultados, así como acomodar estos cambios para adaptar el diseño del proyecto en papel, una parte muy importante del proceso de gestión de conocimientos para la mejora continua del programa de implementación.
Si sólo hacemos las cosas diferente y no ajustamos nuestro mapa es muy posible que nos equivoquemos de nuevo más adelante. Si vamos siguiendo un mapa que no marca un río, o ha desaparecido el camino que marca, o no está dibujada una nueva carretera, sería necesario revisar nuestro plan de viaje y trazar una nueva ruta; tal vez la nueva ruta excluye algún punto que estaba marcado en el primer mapa, tal vez incluya un nuevo lugar o una nueva acción, lo lógico será que ajustemos el camino a seguir a partir de la nueva realidad que hemos descubierto. De la misma manera, hay que ajustar el diseño del proyecto y trazar la nueva ruta, excluyendo o incluyendo estrategias y acciones a partir de la nueva realidad que vamos descubriendo durante las evaluaciones y ajustar el camino que seguiremos.
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